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50萬年薪算什么!失去員工才是最危險的——訪金鑼集團周連奎

姓名:
周連奎
民族:
漢族
籍貫:
山東臨沂
出生日期:
工作單位:
金鑼集團
職務:
董事長

被授予"山東省勞動模范"等榮譽稱號,并當選為山東省第九屆、第十屆人大代表。2002福布斯中國大陸100首富排行榜第56位;2002中國400富人排行榜第202位。

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干部50萬年薪不算高

主持人:金鑼集團是一個以生產加工火腿腸為主導產品的企業,過去,人們一談到火腿腸,往往就會想到春都、雙匯等知名品牌,“金鑼”聽起來名不見經傳,許多人更不知曉“金鑼”目前的火腿腸產品的市場占有率已名列全國第一。說實話,在我和你本人接觸之前,我聽別人介紹你的企業時說,你的中層人員拿50萬元的年薪,高層人員拿100萬元左右的年薪,實在是嚇了一跳我很驚詫像你們這樣一個位于沂蒙山老區的內地私營企業,竟然在收入分配的問題上這么想得開,這在常人看來不可思議。作為一個私營企業的老板,你又是怎樣判斷一個人的價值呢?

周連奎:我們這樣一個企業之所以待遇高,首先是企業可以負擔,這是前提;另外,我判斷一個人的價值,最關鍵的是我看他本人對于報酬的看法。當初,在我們這個企業還比較困難的時候,拿不出很多的錢給大家,他們也同樣是在非常努力地工作,這說明他們的思想境界高,干事業第一,所以,現在情況好了,我們就應該有所回報。

我常說的一句話就是:大家受苦受難都不怕,但總不能讓自己的老婆孩子也跟著受苦。這樣的話,誰還能夠安心地工作?我必須要讓人在工作時沒有后顧之憂。

主持人:你用人有沒有一個具體的標準?我聽說你曾自稱幾乎從未看錯過人?

周連奎:沒有一個具體的標準,但一定要有所了解,主要看思想境界、人品、經歷,業務能力在其次,當然,這也是十分重要的。

主持人:你的這個要素排序很有意思。現在我拿你的宣傳部經理舉例,想來具體地了解一下你在用人問題上的價值觀。小沈是一個24歲的小姑娘,我了解她的個人經歷頗具傳奇色彩:大學畢業后先在河北一家生產腸膜的國有企業充當推銷員,全廠一年銷售1600萬元,她一個人推銷量就達1500萬元,后來因為國企領導言出不行,所以一走了之。現在你給她的年薪是50萬元,我想聽聽你是怎樣評價她的?

周連奎:當初她來我們這個廠時,也并沒有明碼標價,從來也沒有提到這個報酬的事,這是她的可貴之處。在宣傳部經理這個職位上,過去我們也有過明碼標價的事情。我們原來請山東一個酒廠的廣告部經理到我們這里來任職,標價是50萬元,這個人當時非常高興,來了我們廠之后,當她得知有人比她的薪金還要高時,就要求漲價。我們認為只要有能力,能發揮出作用,錢不是什么問題,但她并不是先工作,而是先要價,我們最終還是讓她走了。

我這個企業是私營企業,我常說,大家這么多人,加起來的工資恐怕也不如我一人拿得多。分50(萬元)也好,分100(萬元)也好,這算什么呢?有人也勸我,工資成本太高,風險也大。我就不承認這個事兒。其實,失去大家才是最大的風險。我讓這些人有一定的報酬,首先是對他們勞動的認可,是他們自己價值的體現,同時也給他們解除了后顧之憂,讓他們安心工作,這一舉多得的事兒為什么不干。

主持人:我聽說,原先那個宣傳部經理走的時候指責你是在搞家族企業,用人不是任人唯賢,而是任人唯親,是這樣嗎?

周連奎:5年前的時候,我到河南商丘地區去搞經營,當初外面人傳說,這一家人不得了,弟兄三個搞一個廠掙了不少錢。我們當時是在商丘承包了肉聯廠的一個冷庫,這在中國也算是第一家。說我在搞家族式企業其實是不正確的,當時我們掙的錢確實是給了集體,但我一直也不在乎別人說三道四。幾年來,我和我的管理人員的感情一直不次于親弟兄,而矛盾發生最多的卻恰恰就在我們親弟兄之間。我大哥目前在南京業務處當經理,已經當了好幾年了,坦白地說是全國各業務處經理中工作搞得比較差的,多次受到了我嚴厲的制裁。

我在多次干部會議上強調,只要我們在一個單位里工作,那么所有的親情與其他原有的關系都不存在了,只有工作關系。我大哥一次違反了紀律,我讓他在家里待了三年,對他進行了冷處理。后來好多人勸我,還是讓他回來吧,在家待幾年,一分錢也掙不到。但是,我又怎么不想讓他回來呢?畢竟他還是我大哥,他沒有錢我可以不管,但他的兩個孩子是我的親侄兒,我總得管吧?可是,如果我不嚴厲地制裁他,他就總不能明白這個道理,不明白現在我們這個廠情況比較好時,他還有吃的喝的,但是,如果不幸有一天我們這個廠不再有優勢,倒了,誰還能夠寬恕他?

所以,后來我的同學、親戚要求來我的廠,我都在表示歡迎的同時也聲明,今后只有工作關系,誰要是還躺在原來的關系之中,是絕對不允許的,只好請你走。

后來的事實也證明,用我的同學和親戚是不成功的,現在幾乎都被我開除了。

與虎狼爭食

主持人:在火腿腸這個市場上,你是后起之秀。幾年前,火腿腸市場是春都、雙匯、鄭榮等品牌一統天下。你是私營企業,和這些國有企業相比,當初無論是在廠房、設備和資金實力上,你都處于劣勢,但你后來為什么仍然選定進入火腿腸市場,并最終占據自己的一席之地的?

周連奎:所有的產品要想打入市場,我認為首先要搞清楚這種產品還有沒有市場,是有現成的市場,還是這個市場有某種缺口?別人有什么優劣勢,我們有什么優劣勢?我們是想通過什么手段和途徑進入這個市場?在這個基礎上,我們還要明確我們在成本上和質量上能否比別人領先一步?

1994年我們上火腿腸這個項目時,國內火腿腸市場正在萎縮,這主要是由于較之1993年時火腿腸產品的整體質量有所下降。我們之所以在這個時候上這個項目,正是看到了當初一統天下的品牌在某些方面是有缺陷的,給我們留出了市場的空間。我們這樣說是因為我們當時是其中一家處于排頭地位的火腿腸生產企業的供貨方,我們在供貨時發現他們在管理上是不成功的。舉一個例子,它的一個熟制品分廠下面有4條生產線,我們和他們打交道時就發現,如果把這4條生產線交給我們承包管理,每天多掙1萬元是絕對沒有什么問題的,但是他們就做不到。另外,國有企業由于在分配上不盡合理,腐敗現象很嚴重,雁過拔毛,道道工序都要給你找麻煩,效率低下,而我們自己生產火腿腸,通過嚴格的成本控制,就能夠做到比他們成本低10%左右,這樣就使我們可以在進入市場時,在價格上就占有一定的優勢。

山東是一個盛產豬肉的地方,在這種情況下,我們能夠做到這邊殺完豬后,鮮肉立即進入熟制品車間加工生產火腿腸,避免了運輸費、冷凍費和包裝費,這又使我們的成本降了一大塊,加上我們還“挖”來了技術專家,在食品配方上知彼知己,使我們做到無論是在成本上還是在質量上,都具有一定的優勢,再進入市場,就有了十分把握。

拒絕鋪底銷售

主持人:一個產品具有了成本和價格上的優勢,還只能說是成功了一半,最關鍵的還要把這個產品銷售出去。現在很多產品在銷售上都是以廣告開路的,但相比而言,你們的廣告投放好像不多,這樣不僅消費者較難認知你們的產品,經銷商常常也會對你們的產品沒有經銷的熱情和信心;另外,據我了解,許多火腿腸企業在銷售上一直都是實行鋪底銷售策略,而你們卻從一開始就現款現貨。看起來,在銷售手段上,你們也是處于劣勢的,但為何后來還是你們的產品占據了相當的市場份額?

周連奎:任何產品要想進入市場,宣傳都是十分重要的,特別是我們這個產品,必須首先讓廣大的消費者知道,爭取讓人人都能品嘗到我們的產品。做經銷商的工作還在其次,但宣傳一定要適度。1995年,我們在廣告宣傳上的投入是1500萬元,這個數字比當時處于領頭地位的火腿腸企業的5000萬元投入要少得多。比較而言,我們的每一個宣傳都是與銷售緊密掛鉤的,我們每一次播出廣告時,都要通知經銷商,讓他們看,動員他們品嘗我們的產品,動員他們去經銷,緊接著我們就分批量地把貨送到商場和零售店。當時,我們除了在中央電視臺打一個形象廣告以外,其余都是針對性十分強的廣告。

主持人:你們在銷售方法上有沒有什么獨到之處呢?據說,有的銷售商對一些不太出名的火腿腸是采用這種方式銷售的:他們在表面一層放一些知名品牌的火腿腸,下面放的則是一些價格較低的、顧客不熟悉的火腿腸,這樣有的顧客如果對名品一次要貨比較多,他就會從底下一把抓起來賣給顧客,而大多數顧客又很難會想到自己被欺騙,并將自己實際想要的一根一根地揀出來。你們是不是剛開始時也這樣啟發銷售商如此方法銷售呢?

周連奎:這種銷售方法的前提是產品的包裝必須和名品的外包裝相類似,這樣到時候才可以做到以假亂真。但是,我們“金鑼火腿腸”從一開始就希望走創立自己品牌形象的路子,所以,外包裝一開始就與已知名的許多品牌都大有區別,而你所說的那種銷售方式顯然對我們來說就是不合適的。我們在實際的運作過程中遇到過這種情況:經銷商說,你們怎么這么牛?本來沒什么名氣,又必須現款現貨,誰給你做銷售?于是,我們的業務人員就耐心地給他們做工作,請他們比一比,嘗一嘗,請他們先嘗試做少量進貨。由于我們自己對自己產品的價格和質量有信心,所以就不怕與人相比。我們一方面做經銷商的工作,一方面又把貨送到銷售的最前沿,甚至一箱一箱地送貨。經銷商最終發現,當他們還沒有經銷我們的產品時,我們的產品就已經在市場上鋪開了,經銷商非常愿意經銷我們的產品。

火腿腸幾時會被替換?

主持人:中國的市場競爭現在已變得十分激烈,很多時候這種競爭還是在一種比較無序的狀態下進行的,相互攻擊、相互詆毀的現象十分嚴重。食品企業面臨這種情況往往是十分危險的,通常是一個謠言出來就有可能使企業面臨滅頂之災。你們是如何看待這個問題的?

周連奎:1993年,火腿腸整體質量下滑,市場萎縮,競爭更趨激烈。當時這個市場的幾個主要競爭對手之間就出現了你所說的那種相互攻擊的現象,其中一家企業放出風來說另一家火腿腸里不慎摻入了死人肉,造成這一廠家銷售收入急劇下滑。市場從來都是寧可信其有,不可信其無的。但是,這種做法本身是不明智的,你損害的是整個火腿腸市場。所以,后來,實際上這家造出謠言的企業也立即就出現了銷售下滑。我們就是在1994年市場萎縮的時候進入這個市場的,當時我們判斷,這個市場的潛力還很大。

主持人:你剛才也談到這個火腿腸市場正在萎縮的問題。中國的火腿腸產品從80年代中后期在市場上出現,90年代前后火爆,至今,仍保持較高的市場銷量,它的生命周期也夠長的。據說這種產品在國外最早出現,但現在已不多了,你怎樣看待這個產品的生命周期問題?

周連奎:我認為火腿腸在中國還會有一個相當長的生命周期。持這個判斷的主要依據是火腿腸在中國還沒有真正普及。國外有很多便民店,購買這種食品會很方便,但中國還沒有做到這種情況。另外,國外購買這種商品的習慣是往往一次性購買很多,但中國人的購買力有限,往往只限當日消費當日購買,于是,中國市場在火腿腸的總體銷量上就有了很大的限制。

應該說,以前火腿腸在韓國也曾風靡一時,但后來大家不吃的原因也比較多,一是像現在中國這種情況,各廠家打來打去打得比較厲害,為了占領市場,大家拼命都把價格降得很低,與此同時,往往質量上得不到保證,消費者失去購買興趣;二是后來消費者的購買能力強了,家里都有冷藏的設施,另外交通上也很方便,不愿再吃這種高溫食品了。因為高溫食品在某種程度上破壞了人們的口感。由于這兩種因素,使這種產品很快在日本和韓國市場上消失了。但中國現在還沒有到購買力強的時代,火腿腸由于方便的特性,至少在5年之內不會退出市場。

主持人:現在你們的企業已經是很成功了。我聽臨沂市的領導說,你們帶動了一方經濟的發展。在這種情況下,企業外部環境可以想見是十分通暢的,但我想知道當初創業時的情形是怎樣的?有沒有什么阻力?你們現在怎樣總結你們的創業史?

周連奎:如果說到阻力,我想還是我最早起步搞承包時阻力很大。回到臨沂后,應該說基本上沒有什么阻力。今天也有北京一個投資公司的副總問我,你們怎么發展得這么快?到底秘訣在哪里?我說第一,依賴于政府的大力支持。這絕不是漂亮話,我們常年依賴于政府幫我們掃除了外圍的各種障礙,也正是他們把外圍都治理得非常好,才使我們可以全身心地致力于生產經營。第二是我們抓住了很好的機遇。我們在剛發展的時候,正是許多國有大中型肉類食品加工企業沒有什么生命力的時候。他們讓出了大量的市場正好供我們去擴張。第三是我們艱苦奮斗的作風。應該說,我們現在的很多人生活已經過得很好了,不再像從前了,但是,我們仍然和從前一樣,從來沒有說可以享受享受、輕松輕松了。

倒是我們剛回到臨沂時,遇到最大的阻力是當地農民的擾亂。最嚴重的一次是他們300多人打我們30多人,但那一次以后,所有的問題都徹底解決了。

主持人:是你們打贏了還是什么?他們為什么要打你們?是因為你們占了他們的地?

周連奎:也不是說打贏了。最后這個事件引起公安司法部門的高度重視,嚴懲了肇事者。以后這類事件就沒有了。

我們剛來的時候,當地農民不歡迎我們,占了他們的地是一個原因。但是,主要原因還是我們不理會他們的許多不合理要求。比如,說我們在他們的地盤上經營就得聽他們的,他們想買我們什么貨,我們就得賣;他們想賣我們什么貨,我們就得賣。這怎么行!于是,他們就尋釁。事情最嚴重時,他們把麥子曬到我們運貨的路上,我們的車壓著麥子了,就聚眾打我們。盡管我們人少,但我們也不怕他們,直到那次300人打我們30人事件發生之后,事情才算解決。

主持人:你們至今仍然實行軍事化管理,這與當初的這些事有關系嗎?

周連奎:我們用的許多工人都是當地的農民。實行軍事化管理對迅速加強農民的組織紀律性有很實際的效果。

面對二次創業

主持人:私營企業發展到一定階段之后,有一個二次創業的問題。這個問題往往有兩種,一種是有項目,無繼續發展資金,或者是有資金,無項目;一種是私營企業家如何進一步調整和建立新管理隊伍,使之盡快與新的發展形勢相適應。請問你們現在是一種什么情況?

周連奎:我們不存在無項目的情況,我們搞的都是我們的強項。我們的強項就是肉食品加工。豬身上能夠開發出300多個產品,我們現在也正在開發除火腿腸以外的許多新的產品。火腿腸市場現在是過度競爭,有相當一部分廠家運用不正當的手段,有的小廠甚至公開叫囂,我賠1萬,你就得賠100萬,這都是極不正常的。還有一些廠家更在我們的火腿腸產品里使壞,給我們造成了很大的損害,對這種事情我們幾乎毫無辦法,也找不到誰是頭。

關于管理隊伍的問題,最近我也一直在考慮我自己是不是該選擇合適的時候從總經理的職位上下來,只保留董事長一職。現在大事小事都由我一人管,實在是管不過來。我也在考慮今后為了吸引和留住人才,將公司的股份都分下去,都分給職工,這是早晚的事。


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